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APC Asociación de Profesionales en Comunicología, España
DECÁLOGO DEL COMUNICÓLOGO
1. Procurará un actuar prudente en todas sus relaciones sociales. (Prudencia)
2. Buscará el bien e interés comunes por encima del individual. (Solidaridad)
3. Procurará el crecimiento y desarrollo personal y profesional de las personas con quienes mantenga relación, haciendo uso de sus conocimientos personales y profesionales. (Servicio)
4. Respetará la dignidad humana y profesional de cualquier persona con la que establezca relación, así como sus derechos, aún cuando esto contravenga los intereses de un cliente o los propios. (Respeto)
5. Utilizará sus conocimientos sin dolo o alevosía, o en perjuicio de terceros evitando siempre la manipulación de cualquiera persona. (Honestidad)
6. Mantendrá la confidencialidad absoluta de la información que se le proporcione en términos profesionales. (Pudor)
7. Realizará su actividad con imparcialidad, buen juicio y siempre en beneficio real de la sociedad en que está inmerso, de tal forma que los problemas y limitaciones personales no influyan en su desempeño profesional. (Justicia)
8. Llevará a cabo su trabajo con competencia, esmero y dignidad. (Laboriosidad)
9. Se mantendrá continua y constantemente actualizado sobre los avances científicos y tecnológicos referentes a su quehacer profesional. (Profesionalismo)
10. Rehusará tareas y/o retribución material por servicios que excedan su competencia profesional. (Profesionalismo)
domingo, 21 de febrero de 2010
miércoles, 17 de febrero de 2010
ESTRATEGIAS para triunfar?
El Ejecutivo
Compañías y ejecutivos se preguntan día a día, cuál es la estrategia que permite
triunfar en un mundo tan competitivo como el que nos toca vivir.
El secreto es: Romper las Reglas y los Mitos
Pregúntele al Director Ejecutivo de Nike, Phil Knight, qué es lo que más le gusta
hacer y no lo duda ni por un instante: le gusta transgredir las reglas.
Para hacer esto se necesita líderes que cuestionen la sabiduría tradicional y
reconozcan los mitos que se han originado alrededor de la composición de una
estrategia:
Mito 01: El análisis de la industria es clave para la estrategia.
Quienes rompen las reglas saben que es muy difícil definir precisamente dónde
comienza y dónde termina una industria. Esto es cierto para: los servicios financieros,
las telecomunicaciones y una variedad de otras industrias. La pregunta: ¿En que
industria está uno? . Es una pregunta cada vez más difícil de responder.
Mito 02: Uno debe concentrarse en sus competidores directos.
En el pasado era relativamente fácil saber quién era un competidor y quién no. Hoy
en día es más difícil distinguir competidores de colaboradores, proveedores de
compradores. Quienes rompen las reglas comprenden que la rivalidad no es tan
simple como antes lo fue.
Una compañía ajena a la industria puede hacer que esta quiebre o tambalee con el
simple manejo de la información del mercado para que otra la compre.
Mito 03: En la estrategia, es uno contra del mundo.
Los líderes inteligentes de la actualidad comprenden que es difícil saber dónde
comienzan o terminan las fronteras de la empresa; trabajadores temporales, uso
externo de recursos y las relaciones de suministro a largo plazo, son ahora la norma.
El tipo de estrategia radical que conduce a una verdadera innovación se vuelve
sustancialmente más compleja en un mundo donde la empresa no controla
directamente muchos de los activos claves para su éxito.
Saber que el mundo de hoy funciona de manera diferente es importante pero no
suficiente. Uno en realidad debe saber cómo crear estrategias de riqueza poco
convencionales para su compañía.
La estrategia no es una danza de la lluvia de ideas que se haga una vez al año, ni es unproyecto de consultoría para realizar cada década. Aplicar la estrategia debe ser una habilidad tan arraigada como lo es la calidad total o el servicio al cliente.
Aquí les presento cinco maneras en que las organizaciones pueden repensar
radicalmente sus misiones:
Nuevas voces.
Las compañías desaprovechan el futuro, no por ser perezosas ni obesas, sino porque
están ciegas. Esta ceguera es una ceguera genética. La tierra es un misterio para los
peces; los peces no están genéticamente equipados para comprender la tierra. Y
cuando los peces aprenden sobre la tierra, con frecuencia es demasiado tarde.
Nuevas conversaciones.
La estrategia no depende sólo de una diversidad de voces sino también de las
relaciones entre las voces. Para que emerja una estrategia, necesitamos nuevas
conversaciones; un diálogo que cruce la frontera de la función, la jerarquía, la
tecnología, el negocio y la geografía.
Hay algo seguro: si durante cinco o seis años consecutivos, las mismas 10 o 15
personas en la compañía tienen las mismas conversaciones sobre la estrategia de una
misma manera, habrá pocas probabilidades de que surjan nuevas ideas. La estrategia
depende de la relación de una rica y compleja red de conversaciones que crucen los
grupos anteriormente aislados y creen nuevas e inesperadas combinaciones de cómo
profundizar.
Nuevas perspectivas.
Una gran estrategia requiere nuevas formas de ver. La redefinición de lo que una
compañía hace mejor, constituye una nueva forma de ver. Además, ver de manera
diferente sus productos o servicios puede ser útil.
Nuevas pasiones.
Con demasiada frecuencia hemos pasado por alto el aspecto emocional de la
estrategia. Si la estrategia es en parte sobre el fin colectivo y un sentido de destinocompartido, por ello a todos ustedes estrategas y líderes empresariales deseosos de
crear valor:
¡Consíganse un alma colectiva!
No hablo del compromiso de recursos financieros que hacen los altos ejecutivos, sino
de la entrega emocional de los individuos de la base de la organización, a quienes se lesestá pidiendo que dediquen sus vidas al desarrollo de una nueva estrategia.
Experimentación.
(quiero subir aquella montaña) pero una buena parte de la ruta podría ser invisible
desde el punto de partida.
La única forma en que podemos ver el camino que tenemos por delante es comenzar a
movernos.
En muchas organizaciones, la búsqueda de la eficiencia expulsa a la experimentación.
Una pregunta que pueden hacer a sus ejecutivos es:
¿Puede usted mencionar 5 proyectos pequeños que estén en desarrollo a parte del de
reducir costos, que usted crea fundamental y tienen potencial para rehacer su
compañía?
En la mayoría de los casos, la respuesta es no, no hay nada que indicar.
La meta no es desarrollar estrategias “perfectas”, sino desarrollar estrategias que nos lleven en la dirección correcta y después adecuarlas progresivamente a través de una rápida experimentación y ajuste.
POEMA
es muy emotivo.. .
No me interesa como te ganas la vida, quiero saber de que adoleces, si te
atreves a soniar de los anhelos de tu corazon.
No me interesa cuanto anios tienes, quiero saber si te arriesgarias
a parecer un loco de amor, por tus suenios, por tu aventura de sentirte
vivo.
No me interesa que planetas tienes en cuadratura con tu luna, quiero
saber si has tocado el centro de tu propia pena, si las traiciones de la
vida te han abierto o te has engarrotado y cerrado por miedo al dolor que
vendra.
Quiero saber si puedes estar con la dicha, la mia o la tuya, si
puedes bailar salvajemente y dejar que el extasis llene la punta de tus
dedos, de tus manos y de tus pies, sin anunciarnos que debemos tener
cuidado, ser realistas o que recordemos las limitaciones de ser humanos.
No me interesa si la historia que me cuentas es verdad, quiero saber
si puedes decepcionar a otros para ser autentico contigo mismo, si puedes
resistir la acusacion de haber traicionado y no traicionar tu
propia alma, quiero saber si puedes ser leal y por lo tanto digno de
confianza.
Quiero saber si puedes ver la belleza a pesar de que no es un bonito
dia, si puedes ver la fuente de la vida desde la presencia de Dios.
Quiero saber si puedes vivr con el fracaso, el tuyo y el mio, y aun
pararte a la orilla del lago y gritarle a la luna plateada, Si!!
No me interesa donde vives, ni cuando dinero tienes. Quiero saber si
te puedes levantar despues de una noche de duelo y desesperacion, agotado
y herido hasta los huesos, y hacer lo que haya que hacer por los ninios.
No me interesa saber como eras, como llegaste aqui, quiero saber si
te pararas en el centro del fuego conmigo sin retraerte.
No me interesa ni donde, ni que, ni con quien estudiaste, quiero
saber que te sostiene desde adentro cuando todo se desmorona.
Quiero saber si puedes estar solo contigo mismo, si te gusta la
compania que tienes en los momentos vacios....
Compañías y ejecutivos se preguntan día a día, cuál es la estrategia que permite
triunfar en un mundo tan competitivo como el que nos toca vivir.
El secreto es: Romper las Reglas y los Mitos
Pregúntele al Director Ejecutivo de Nike, Phil Knight, qué es lo que más le gusta
hacer y no lo duda ni por un instante: le gusta transgredir las reglas.
Para hacer esto se necesita líderes que cuestionen la sabiduría tradicional y
reconozcan los mitos que se han originado alrededor de la composición de una
estrategia:
Mito 01: El análisis de la industria es clave para la estrategia.
Quienes rompen las reglas saben que es muy difícil definir precisamente dónde
comienza y dónde termina una industria. Esto es cierto para: los servicios financieros,
las telecomunicaciones y una variedad de otras industrias. La pregunta: ¿En que
industria está uno? . Es una pregunta cada vez más difícil de responder.
Mito 02: Uno debe concentrarse en sus competidores directos.
En el pasado era relativamente fácil saber quién era un competidor y quién no. Hoy
en día es más difícil distinguir competidores de colaboradores, proveedores de
compradores. Quienes rompen las reglas comprenden que la rivalidad no es tan
simple como antes lo fue.
Una compañía ajena a la industria puede hacer que esta quiebre o tambalee con el
simple manejo de la información del mercado para que otra la compre.
Mito 03: En la estrategia, es uno contra del mundo.
Los líderes inteligentes de la actualidad comprenden que es difícil saber dónde
comienzan o terminan las fronteras de la empresa; trabajadores temporales, uso
externo de recursos y las relaciones de suministro a largo plazo, son ahora la norma.
El tipo de estrategia radical que conduce a una verdadera innovación se vuelve
sustancialmente más compleja en un mundo donde la empresa no controla
directamente muchos de los activos claves para su éxito.
Saber que el mundo de hoy funciona de manera diferente es importante pero no
suficiente. Uno en realidad debe saber cómo crear estrategias de riqueza poco
convencionales para su compañía.
La estrategia no es una danza de la lluvia de ideas que se haga una vez al año, ni es unproyecto de consultoría para realizar cada década. Aplicar la estrategia debe ser una habilidad tan arraigada como lo es la calidad total o el servicio al cliente.
Aquí les presento cinco maneras en que las organizaciones pueden repensar
radicalmente sus misiones:
Nuevas voces.
Las compañías desaprovechan el futuro, no por ser perezosas ni obesas, sino porque
están ciegas. Esta ceguera es una ceguera genética. La tierra es un misterio para los
peces; los peces no están genéticamente equipados para comprender la tierra. Y
cuando los peces aprenden sobre la tierra, con frecuencia es demasiado tarde.
Nuevas conversaciones.
La estrategia no depende sólo de una diversidad de voces sino también de las
relaciones entre las voces. Para que emerja una estrategia, necesitamos nuevas
conversaciones; un diálogo que cruce la frontera de la función, la jerarquía, la
tecnología, el negocio y la geografía.
Hay algo seguro: si durante cinco o seis años consecutivos, las mismas 10 o 15
personas en la compañía tienen las mismas conversaciones sobre la estrategia de una
misma manera, habrá pocas probabilidades de que surjan nuevas ideas. La estrategia
depende de la relación de una rica y compleja red de conversaciones que crucen los
grupos anteriormente aislados y creen nuevas e inesperadas combinaciones de cómo
profundizar.
Nuevas perspectivas.
Una gran estrategia requiere nuevas formas de ver. La redefinición de lo que una
compañía hace mejor, constituye una nueva forma de ver. Además, ver de manera
diferente sus productos o servicios puede ser útil.
Nuevas pasiones.
Con demasiada frecuencia hemos pasado por alto el aspecto emocional de la
estrategia. Si la estrategia es en parte sobre el fin colectivo y un sentido de destinocompartido, por ello a todos ustedes estrategas y líderes empresariales deseosos de
crear valor:
¡Consíganse un alma colectiva!
No hablo del compromiso de recursos financieros que hacen los altos ejecutivos, sino
de la entrega emocional de los individuos de la base de la organización, a quienes se lesestá pidiendo que dediquen sus vidas al desarrollo de una nueva estrategia.
Experimentación.
(quiero subir aquella montaña) pero una buena parte de la ruta podría ser invisible
desde el punto de partida.
La única forma en que podemos ver el camino que tenemos por delante es comenzar a
movernos.
En muchas organizaciones, la búsqueda de la eficiencia expulsa a la experimentación.
Una pregunta que pueden hacer a sus ejecutivos es:
¿Puede usted mencionar 5 proyectos pequeños que estén en desarrollo a parte del de
reducir costos, que usted crea fundamental y tienen potencial para rehacer su
compañía?
En la mayoría de los casos, la respuesta es no, no hay nada que indicar.
La meta no es desarrollar estrategias “perfectas”, sino desarrollar estrategias que nos lleven en la dirección correcta y después adecuarlas progresivamente a través de una rápida experimentación y ajuste.
POEMA
es muy emotivo.. .
No me interesa como te ganas la vida, quiero saber de que adoleces, si te
atreves a soniar de los anhelos de tu corazon.
No me interesa cuanto anios tienes, quiero saber si te arriesgarias
a parecer un loco de amor, por tus suenios, por tu aventura de sentirte
vivo.
No me interesa que planetas tienes en cuadratura con tu luna, quiero
saber si has tocado el centro de tu propia pena, si las traiciones de la
vida te han abierto o te has engarrotado y cerrado por miedo al dolor que
vendra.
Quiero saber si puedes estar con la dicha, la mia o la tuya, si
puedes bailar salvajemente y dejar que el extasis llene la punta de tus
dedos, de tus manos y de tus pies, sin anunciarnos que debemos tener
cuidado, ser realistas o que recordemos las limitaciones de ser humanos.
No me interesa si la historia que me cuentas es verdad, quiero saber
si puedes decepcionar a otros para ser autentico contigo mismo, si puedes
resistir la acusacion de haber traicionado y no traicionar tu
propia alma, quiero saber si puedes ser leal y por lo tanto digno de
confianza.
Quiero saber si puedes ver la belleza a pesar de que no es un bonito
dia, si puedes ver la fuente de la vida desde la presencia de Dios.
Quiero saber si puedes vivr con el fracaso, el tuyo y el mio, y aun
pararte a la orilla del lago y gritarle a la luna plateada, Si!!
No me interesa donde vives, ni cuando dinero tienes. Quiero saber si
te puedes levantar despues de una noche de duelo y desesperacion, agotado
y herido hasta los huesos, y hacer lo que haya que hacer por los ninios.
No me interesa saber como eras, como llegaste aqui, quiero saber si
te pararas en el centro del fuego conmigo sin retraerte.
No me interesa ni donde, ni que, ni con quien estudiaste, quiero
saber que te sostiene desde adentro cuando todo se desmorona.
Quiero saber si puedes estar solo contigo mismo, si te gusta la
compania que tienes en los momentos vacios....
lunes, 15 de febrero de 2010
Plan de Negocio
PLAN DE NEGOCIO
CONTENIDO
1. LA EMPRESA.
2. LOS PRODUCTOS.
3. ANÁLISIS DE MERCADO.
4. ESTRATEGIA Y SU IMPLEMENTACIÓN.
5. ADMINISTRACIÓN.
6. PLAN FINANCIERO.
7. RESUMEN EJECUTIVO.
8. RESUMEN FINANCIERO
Fuentes de Inversión
9. VALORACIÓN DE RIESGOS
10 . CONCLUSIONES
1. LA EMPRESA: En este capítulo, se debe aclarar, ¿Qué estamos formando?, ¿Qué pretendemos?. Se debe aclarar también de quién es la propiedad de la empresa, cómo está estructurada y bajo qué modelo funciona. Es aconsejable incluir una reseña histórica del inicio de la empresa. Señale la ubicación de las instalaciones de la empresa. No importa donde funcione. Dígalo.
2. EL PRODUCTO: Haga la descripción de los productos y realice una comparación competitiva. Aquí puede incluir la literatura de las ventas de su compañía. También puede señalar la fuente de los productos y la tecnología que utiliza. Es recomendable proyectar los productos futuros. Recuerde que la lógica de los negocios es que se contratan competencia pero no se compran capacidades sino productos. Responda si es sostenible, si tiene competencia y sobre todo no subestime a los productos sustitutos. Sea realista en su informe. Para esto debe haber hecho antes un ejercicio de ventas, para concretar la oferta; además de haber identificado la tecnología del sector y haberla monitoreado. Debe conocer el ciclo del producto y de hecho debe asumir esta función como algo dinámico. Muestre su conocimiento de las fuentes de materia prima y dé a conocer sus alianzas estratégicas con sus proveedores.
3. ANÁLISIS DEL MERCADO: En esta sección del documento incluya un análisis industrial, es decir, evalué cuántos participantes tiene la industria y qué patrones de distribución se manejan en el sector. Debe incluir las características de la competencia y los patrones de compra de los consumidores. Así mismo, identifique específicamente a sus competidores principales y directos. El otro punto, es incluir su estrategia de segmentación y acción sobre el mercado objetivo. Demuestre en el documento que ha evaluado la necesidad del mercado, sus tendencias y su crecimiento.
4. ESTRATEGIA Y SU IMPLANTACIÓN: Explique en dónde está, dónde va y a dónde quiere llegar. Desarrolle sus estrategias de crecimiento. Seguidamente, señale de forma clara sus ventajas competitivas. Aquí puede incluir la estrategia de mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijación de precios, de promoción, de distribución, y cómo aprovechará sus alianzas estratégicas.
5. LA ADMINISTRACIÓN: Describa cual es la estructura organizacional y el equipo directivo. Especifique las funciones y responsabilidades de los individuos. Exponga cuales son los vacíos de su equipo y detalle el plan para el crecimiento de su personal. Lo más importante es que su documento pueda transmitir que el equipo vale la pena y así crear una relación de confianza con el cliente, inversionista o socio.
6. PLAN FINANCIERO: Este capítulo incluye los supuestos más importantes y los indicadores financieros claves (estados financieros). Incluya el análisis del punto de equilibrio, una proyección de pérdidas y ganancias, un flujo de caja proyectado y los índices del negocio. Si usted ha hecho un buen trabajo anterior, es seguro que al llegar aquí todo será más fácil. Que quede muy claro que el plan de negocio no es solo el plan financiero como popularmente se asume.
7. RESUMEN EJECUTIVO: En un máximo de dos páginas redacte un resumen coherente con los objetivos, la función y las claves del éxito de su negocio, como niveles de venta, presencia internacional y penetración de nuevos mercados. Suministre la mayor cantidad de información, pero sea conciso. No use el lenguaje técnico de los procesos de producción, sino el lenguaje de los negocios con el que proyecte solidez. Este capítulo debe ser provocador ante todo, para que el inversionista sea atraído hacia él ya que es la puerta de entrada al resto del documento.
8. RESUMEN FINANCIERO: A manera de apéndice, incluya un resumen financiero con los totales del ejercicio, para que el lector pueda consultarlo rápidamente en un primer acercamiento a la propuesta.
ALGUNAS RECOMENDACIONES PRÁCTICAS ADICIONALES:
a. La redacción de su plan de negocio debe ser clara y precisa, no deje nada al azar y asegúrese de explicar todo muy claramente pero sin ser abrumador en los detalles técnicos.
b. La estructura del plan de negocio debe estar respaldada por un plan de contingencia ante las situaciones inesperadas. Esto quiere decir que usted debe manejar escenarios hipotéticos adversos en el futuro para poder adelantarse a esas situaciones.
c. Cuando realice su presentación ante una junta sea estricto en la conferencia y exacto en el tiempo de exposición.
d. El plan de negocios es una herramienta muy poderosa y útil, pero usted decide a quien se lo presentará; tenga en cuenta que el inversionista no solo es dinero. Piense en un inversionista estratégico.
e. Procure que el documento final no sea muy extenso. Piense que demasiada información es innecesaria. Dele al lector lo que necesita para tomar su decisión. Esto le dará un toque de inteligencia a su exposición.
f. No descuide la estética. La primera impresión es la misma presentación física del plan de negocio. Personalice el documento y dele un estilo más sofisticado.
9. Descripción De Riesgos
Análisis de factores externos y sus consecuencias, valoración de la inversión de tiempo y escenarios
10.- Conclusiones
Se redactaran las conclusiones prácticas en enfoque de estrategia, haciendo referencia a los hallazgos del proceso.
CONTENIDO
1. LA EMPRESA.
2. LOS PRODUCTOS.
3. ANÁLISIS DE MERCADO.
4. ESTRATEGIA Y SU IMPLEMENTACIÓN.
5. ADMINISTRACIÓN.
6. PLAN FINANCIERO.
7. RESUMEN EJECUTIVO.
8. RESUMEN FINANCIERO
Fuentes de Inversión
9. VALORACIÓN DE RIESGOS
10 . CONCLUSIONES
1. LA EMPRESA: En este capítulo, se debe aclarar, ¿Qué estamos formando?, ¿Qué pretendemos?. Se debe aclarar también de quién es la propiedad de la empresa, cómo está estructurada y bajo qué modelo funciona. Es aconsejable incluir una reseña histórica del inicio de la empresa. Señale la ubicación de las instalaciones de la empresa. No importa donde funcione. Dígalo.
2. EL PRODUCTO: Haga la descripción de los productos y realice una comparación competitiva. Aquí puede incluir la literatura de las ventas de su compañía. También puede señalar la fuente de los productos y la tecnología que utiliza. Es recomendable proyectar los productos futuros. Recuerde que la lógica de los negocios es que se contratan competencia pero no se compran capacidades sino productos. Responda si es sostenible, si tiene competencia y sobre todo no subestime a los productos sustitutos. Sea realista en su informe. Para esto debe haber hecho antes un ejercicio de ventas, para concretar la oferta; además de haber identificado la tecnología del sector y haberla monitoreado. Debe conocer el ciclo del producto y de hecho debe asumir esta función como algo dinámico. Muestre su conocimiento de las fuentes de materia prima y dé a conocer sus alianzas estratégicas con sus proveedores.
3. ANÁLISIS DEL MERCADO: En esta sección del documento incluya un análisis industrial, es decir, evalué cuántos participantes tiene la industria y qué patrones de distribución se manejan en el sector. Debe incluir las características de la competencia y los patrones de compra de los consumidores. Así mismo, identifique específicamente a sus competidores principales y directos. El otro punto, es incluir su estrategia de segmentación y acción sobre el mercado objetivo. Demuestre en el documento que ha evaluado la necesidad del mercado, sus tendencias y su crecimiento.
4. ESTRATEGIA Y SU IMPLANTACIÓN: Explique en dónde está, dónde va y a dónde quiere llegar. Desarrolle sus estrategias de crecimiento. Seguidamente, señale de forma clara sus ventajas competitivas. Aquí puede incluir la estrategia de mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijación de precios, de promoción, de distribución, y cómo aprovechará sus alianzas estratégicas.
5. LA ADMINISTRACIÓN: Describa cual es la estructura organizacional y el equipo directivo. Especifique las funciones y responsabilidades de los individuos. Exponga cuales son los vacíos de su equipo y detalle el plan para el crecimiento de su personal. Lo más importante es que su documento pueda transmitir que el equipo vale la pena y así crear una relación de confianza con el cliente, inversionista o socio.
6. PLAN FINANCIERO: Este capítulo incluye los supuestos más importantes y los indicadores financieros claves (estados financieros). Incluya el análisis del punto de equilibrio, una proyección de pérdidas y ganancias, un flujo de caja proyectado y los índices del negocio. Si usted ha hecho un buen trabajo anterior, es seguro que al llegar aquí todo será más fácil. Que quede muy claro que el plan de negocio no es solo el plan financiero como popularmente se asume.
7. RESUMEN EJECUTIVO: En un máximo de dos páginas redacte un resumen coherente con los objetivos, la función y las claves del éxito de su negocio, como niveles de venta, presencia internacional y penetración de nuevos mercados. Suministre la mayor cantidad de información, pero sea conciso. No use el lenguaje técnico de los procesos de producción, sino el lenguaje de los negocios con el que proyecte solidez. Este capítulo debe ser provocador ante todo, para que el inversionista sea atraído hacia él ya que es la puerta de entrada al resto del documento.
8. RESUMEN FINANCIERO: A manera de apéndice, incluya un resumen financiero con los totales del ejercicio, para que el lector pueda consultarlo rápidamente en un primer acercamiento a la propuesta.
ALGUNAS RECOMENDACIONES PRÁCTICAS ADICIONALES:
a. La redacción de su plan de negocio debe ser clara y precisa, no deje nada al azar y asegúrese de explicar todo muy claramente pero sin ser abrumador en los detalles técnicos.
b. La estructura del plan de negocio debe estar respaldada por un plan de contingencia ante las situaciones inesperadas. Esto quiere decir que usted debe manejar escenarios hipotéticos adversos en el futuro para poder adelantarse a esas situaciones.
c. Cuando realice su presentación ante una junta sea estricto en la conferencia y exacto en el tiempo de exposición.
d. El plan de negocios es una herramienta muy poderosa y útil, pero usted decide a quien se lo presentará; tenga en cuenta que el inversionista no solo es dinero. Piense en un inversionista estratégico.
e. Procure que el documento final no sea muy extenso. Piense que demasiada información es innecesaria. Dele al lector lo que necesita para tomar su decisión. Esto le dará un toque de inteligencia a su exposición.
f. No descuide la estética. La primera impresión es la misma presentación física del plan de negocio. Personalice el documento y dele un estilo más sofisticado.
9. Descripción De Riesgos
Análisis de factores externos y sus consecuencias, valoración de la inversión de tiempo y escenarios
10.- Conclusiones
Se redactaran las conclusiones prácticas en enfoque de estrategia, haciendo referencia a los hallazgos del proceso.
domingo, 7 de febrero de 2010
Participación tareas, CALENDARIO DE SESIONES, control de FALTAS
Tus tareas tienen un valor importante para la calificación, y aun es más importante que los ejercicios te sean muy provechosos, pero aun así si no haces la tareas tu calificación se verá afectada.
Gracias a los chicos responsables!!! que si hacen sus tarea, así si podemos avanzar!!!.
sábado, 6 de febrero de 2010
TABLAS DE PONDERACIÓN DE IDEAS
Si podemos responder cada pregunta con un si o un no, y asignamos valor 0 y 1, y multiplicamos por los factores que consideramos más relevantes, podemos obtener un valor poderado por oportunidad y por factibilidad.
Análisis de Oportunidad
Análisis de Factibilidad
Análisis de Oportunidad
Análisis de Factibilidad
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